<big id="rs0l5"><progress id="rs0l5"></progress></big>

  • <output id="rs0l5"><em id="rs0l5"></em></output>
    <big id="rs0l5"><em id="rs0l5"><track id="rs0l5"></track></em></big>
    <tr id="rs0l5"></tr>
    1. <code id="rs0l5"><small id="rs0l5"><track id="rs0l5"></track></small></code>
      <code id="rs0l5"><small id="rs0l5"></small></code>
      1.   報料電話: 15670616303

        銷售與市場網

        銷售與市場網 首頁 微觀點 查看內容

        廠家認為的好產品,用戶為什么不買賬?

        2020-7-23 09:55| 發布者: 劉堯| 查看: 147675| 評論: 0|原作者: 劉春雄

        222摘要: 在用戶那里,好不是技術問題,而是認知問題。如果碰巧技術上解決了創新問題,但是,營銷部門卻沒有教育用戶的能力。那么,技術視角的產品越好,企業的災難越大。


        1

          什么是好產品?這是立場所代表的認知視角決定。

          著名品牌專家苗慶顯老師提出:好產品,通常有三個視角(見《招商已死,招商力永生(二)》):

          1.企業角度的好產品:品質過硬,各種領先,各種優秀的技術參數等。

          2.經銷商角度的好產品:好項目,風險低、利潤高、資金周轉快、未來看好等。

          3.用戶角度的好產品:更好的滿足、更好的體驗、更強的共鳴、更積極的聯想。

          視角,就是屁股決定腦袋,就是立場;诹龅暮卯a品表述,就是認知視角。大致可以判斷,企業是技術視角,經銷商是利益視角,用戶視角是認知視角的延伸。

          于是,問題來了!三個視角,三種需求表達方式,形成了立場與認知沖突。

          這是結構性沖突,必然發生,不可回避。有三對認知沖突。

          1.廠家與用戶視角的好產品認知沖突。結局可能是:廠家看好的產品,用戶不買賬。

          2.廠家與經銷商視角的好產品認知沖突。結局可能是:廠家看好的產品,經銷商不上心。

          3.廠家內部的好產品認知沖突。結局可能是:研發和管理層看好的產品,銷售系統不會賣。

          本文的核心內容是:如何破解廠家和用戶的“好產品”認知沖突。

          2

          廠家的產品視角,深受研發部門的背景影響,即技術背景。

          以前,教科書對新產品的定義是“五新”,即新技術、新功能、新材料、新結構、新用途。這是典型的技術導向的新品認知。

          即使是現在,技術導向的新品認知仍然影響著研發部門:沒有點拿得出手的新東西,怎么稱得上新產品呢?

          當然,現在都是用戶導向,新品研發一定結合了用戶調查(或洞察)以及競品研究。技術、競品和用戶需求三者的結合,形成了廠家新品的三大基本方向:

          第一,同質化基礎上的優質化。可以用“更”字表達,“更快”“更舒適”等,總之,是“更+”的表達式。

          第二,同質化前提下的差異化。大方向一致,但有些地方不同,稱之為差異化。前面所講的“同質化”一定會錨定一個目標,即目前市場上的主流產品。所有的比較,是與錨定的比較。

          第三,另起爐灶,全新產品。比如,智能手機相比于功能手機,汽車相比于馬車。

          3

          技術背景的人,對用戶最大的誤解就是:只要產品好,天然受歡迎。其基本假設就是“用戶一定識貨”。

          用戶視角的好產品,與技術無關,只與消費經歷與營銷教育有關。也就是說,用戶對基于技術角度的產品創新,沒有專業識別能力。

          在汽車發明之前,用戶的需求是“更快的馬車”;在智能手機發明之前,用戶的需求是“更好的功能手機”。

          汽車發明者最大的難題,是用戶不知道汽車是個什么東西。實際上,任何產品的技術創新,在用戶那里都有相同的疑問:這是個什么東西?

          除非廠家完成用戶教育!上面的道理,只想說明一個原理:超出已有產品認知的好產品,在完成教育之前,價值是不被認同的。

          簡單的結論就是:除非完成教育用戶,否則用戶真的“有眼不識金鑲玉”。越是與老產品不同,用戶“不識貨”的概率越大。

          4

          那么,用戶的好產品認知是什么呢?

          因為用戶的好產品認知是消費經歷和營銷教育的結果,所以,用戶視角的好產品,一定與市場現有主流產品有關,并且以現有主流產品為標桿。用戶對新品的期待,一般沿著下列兩個方向:

          第一,標桿產品基礎上的優化。比如,更好、更快、更舒服?傊,以“更+”的語句表達。實際上,就是現有好產品的認知延伸。

          第二,標桿產品普遍缺陷的彌補。現有產品有哪些毛病,用戶很清楚,所以,希望新產品要改進。

          5

          比較一下,廠家的技術視角與用戶的認知延伸,必然沖突。

          用戶的認知延伸,特征是“同質提量”。同質,即意味著沒有突破原有認知框架,提量,即更好。表現是“標桿優化”。

          廠家的技術視角,追求的就是突破認知框架,否則,在競爭中就是同質化。

          于是,廠家的產品創新經常會陷入重重困境:

          困境一:走同質提量,標桿優化的路徑,與競品相比,沒有競爭優勢。

          困境二:走差異化路徑,沒有認知優勢。

          兩個坑,必踩其中之一。創新的困難,不僅在于新,也在于對新的社會認同甚至更難。創新是內部可控的因素,認同是不可控的外部因素。

          6

          于是,走“標桿優化”的路徑,似乎可以脫離兩大困境。然而,仍然可能費力不討好,用戶也不一定買賬。因為“標桿優化”的前提是有“標桿”,與標桿對比,本身就是對標桿地位的強化。同時,標桿優化還要解決下列兩個問題:

          第一,把標桿當“正宗”,優化項不被大眾認同。

          可口可樂基于消費者調研推出的新可樂,就遭到抵制。雖然可口可樂新品上市已經做過調研,但調研是在理性環境下的認知表達,而推向市場時不一定如此。

          特別是當一個產品成為正宗時,“更好”就不成立了。正宗是好的標準。標準之下,“增之一分則太長,減之一分則太短;著粉則太白,施朱則太赤!碑斈硞品牌被定義為“正宗”時,就壟斷了“好產品”的定義權。正宗是好壞的標準答案,正宗之外沒有“更正宗”“真正正宗”。

          第二,優化的利益是否“一目了然”。

          即優化項的用戶可感知程度,否則,又需要一場營銷教育或推廣才能讓用戶感知。

          7

          很多人推崇產品差異化,其實,差異化也是技術、功能視角的認知。

          況且,差異化是與競品相比,與用戶何干?這是競爭思維的延伸。

          多數情況下的差異化,是技術部門給營銷部門挖坑。差異化是站在廠家角度技術思考,不是用戶的認知表達。

          差異化是對競品的技術功能性錯位,不一定是與用戶的認知吻合。

          更重要的是,只要是實質性的差異化,產品推向市場前,營銷就“天然帶坑”:只有把坑填平,用戶才認同差異化的價值。

          差異化的“天然之坑”就是:營銷部門要發起一場營銷教育活動,讓用戶認同差異化是有價值的。

          但是,廠家的技術思維很容易理解為:差異化給用戶帶動了好處,用戶怎么會不受歡迎呢?

          現實中,有些廠家的新品上市,廠家甚至會想象著用戶瘋搶的場景。

          這樣的場景,蘋果做到過。但是,蘋果的新品上市過程,本身就是一場改變用戶認知的推廣活動。

          8

          技術、功能上的創新,只有變成用戶的價值認知,才能商業變現。

          越是追求技術、功能之新,商業變現就越難。當然,一旦用戶產生認知,競品超越就會更難。

          上面的分析,我們總結為兩點:

          第一,同質化的基礎上優化,雖然不需要改變用戶認知,但需要讓用戶感知。感知,就是不需要營銷教育,但要讓產品本身能夠讓用戶感受到。

          第二,差異化,意味著需要對用戶進行認知教育,要承擔認知教育成本。完全另起爐灶就更不用說了。黑莓手機創造了智能手機,但在喬布斯手里,才完成了智能手機的全球認知教育。

          認知教育,才是調和廠家與用戶好產品認知沖突的有效方法。認知教育,就是把技術上的“好產品”變成用戶認知的“好產品”。

          認知教育分為兩種:一種是“一對一”的認知教育,成功率很高。產品上市時的測試,往往符合這種認知場景。但是,市場推廣的認知是千萬級、億級的用戶認知教育。

          這種認知教育,我們稱之為群體認知教育。說服一個用戶與說服千萬用戶,認知教育邏輯完全不同。群體認知不是個體認知的簡單累加。

          總而言之,產品創新與營銷教育和推廣是一對孿生兄弟,不要指望新品很好,就天然受歡迎。

          換句話說,新品創新挖的坑,需要營銷部門填上。那么,填坑就是營銷部門推廣新品的必備功夫。

          9

          100只猴子的故事,講的就是個體認知教育與群體認知教育的區別。

          20世紀50年代,日本科學家觀察到一種現象。在日本九洲以東的群島上有一群猴子,一直吃臟甜薯。1952年,子島上的一只猴子首先學會了用海水把甜薯洗干凈。跟著一只傳一只,從1952年到1958年,島上所有年輕的猴子都學會了洗甜薯,但成年猴子還是吃臟甜薯。直到1958年的有一天,整個子島的猴群都學會了。

          最為神奇的是另一邊高崎山大陸的猴子們,也全都會了,而它們之間是沒有任何聯系的。后來人們就用“第100只猴子”來形容造成意識形態突破的關鍵參數。

          干凈甜薯比臟甜薯好吃,似乎不言而喻,似乎應該迅速得到推廣。但是,更好的產品就能迅速替代原來的產品嗎?不一定。

          或者說,即使能替代,也需要一個認知教育過程。這個過程可能極其緩慢。

          在新品推廣過程中,這個緩慢的過程,熬死了絕大部多數產品。然而,當新品推廣達到某個臨界點時,群體認知變得極其簡單,似乎只有一瞬間。我在新營銷推廣中,經常用“瞬間擊穿”來表達認知擴散速度。

          第100只猴子的故事,不一定是100只,只要達到某個數目,在某個地方形成一種文化或覺醒,其他界線之外的族群也會受感染。

          10

          廣告界有一個著名的段子:我知道有一半廣告費是浪費了,我從來不知道浪費的是哪一半。

          好了,互聯網來了,互聯網可以精準傳播,終于不用浪費另一半了。但是,令人大失所望的是,精準傳播的效果,遠不是早期所說的“品效合一”,而是驚人的差,還不如“浪費了一半”的大眾傳播。

          看來,沒有浪費的傳播,可能是最大的浪費。

          精準傳播,建立的是個體認知,“一對一”的建立認知。

          大眾傳播,不那么精準,散彈打鳥,所以有浪費。但是,正因為不那么精準,反而建立了群體認知。群體認知中有一個重要的認知方式,即認知擴散。沒有直接接受傳播信息的人,從認知擴散中獲得了認知。

          個體認知,就是某個用戶自己形成了認知,但不知道別人是否也形成了認知。

          集體認知,就是我有認知時,也知道朋友圈也有了認知,甚至我把認知擴散到朋友圈了。

          11

          這兩個故事,引伸出個體認知與群體認知的概念。

          第100只猴子的故事,說明了兩個不同的認知過程。第一階段是個體認知,一次教會一只猴子,用了長達6年時間,是認知緩慢積累的過程;第二階段是群體認知,一夜之間,所有猴子都學會了,是認知快速擴散的過程。

          精準傳播,形成的是個體認知,精準而低效;大眾傳播,形成的是群體認知,浪費而高效。

          這說明,只要認知數量達到某個臨界點,群體認知大于個體認知之和。個體認知必須有投入支撐,認知擴散是大眾之間的認知傳遞,不需要費用。

          大眾傳播,一開始就是奔著群體認知去的,所以要“大喇叭使勁喊”,需要好的“廣告語”做認知教育,也需要不菲的“廣告費”強化認知。

          第100只猴子,從開始的個體認知,最后達到了臨界點,轉化為群體認知。專家所解讀的“磁場區域”,同樣是群體認知所形成的信息場。

          12

          廠家與用戶之間好產品的認知沖突,要把廠家的技術角度的認知表述,變成用戶的群體認知,需要達到一個臨界點,F在看來,達到認知數量的臨界點有兩種辦法。

          第一,“一對一”的認知過程累加,如同猴子洗甜薯,先一個一個教會,逐步達到臨界點。這個模式失敗率特別高,原因就是,在形成認知的過程中,競品也在做認知教育,要面對認知教育競爭。認知教育競爭會讓你的認知教育成果被覆蓋掉。

          第二,短期內迅速完成認知教育,達到認知擴散的臨界點。這個過程,過去用大眾媒體傳播方式實現,現在可以用互聯網方式實現。既可以在全國范圍內快速形成認知,也可以在局部區域,如縣局市場快速形成認知。

          電視廣告時代,史玉柱的腦白金曾經實現2年時間從縣級飽和覆蓋到央視全國覆蓋的轉變,F在的社會媒體時代,可以實現局部區域引爆到全國引爆的轉變。

          13

          然而,上面的邏輯有一個致命的缺陷:并非所有的認知教育都能成功。在做全面認知教育之前,要做局部市場的認知教育驗證。

          先驗證,再全面投放,F在已經是正規經營企業的標準動作。然而,我們仍然看到很多提到驗證的產品失敗了。

          這里面一定有一個BUG。

          局部市場驗證有兩套基本做法:一種是“一對一”的認知累加,看成功率;另一種是局部市場快速認知擴散。

          我熟悉的廠家經常會送一些新品,詳細向我介紹,這種方式很容易獲得認同。但不能據此判斷市場會接受。即便以如此方式獲得100人、1000甚至上萬人認同,也不一定有市場意義。

          因為“一對一”的認知教育是強認知過程,成功率很高。但是,這樣的認知教育,在實際營銷運營中并不存在,除非是高價值產品的直銷模式。大規模營銷不可能有“一對一”認知教育模式。

          市場驗證,時間不能太長。市場驗證,最好能夠達到認知快速擴散的臨界點。因此,局部市場的產品驗證,本身就是一次小區域的認知快速擴散過程。

          最近,我們探索出一套線下、社群和網絡結合的模式:線下做透一個店,線上打爆一個縣。這套模式對新品推廣的價值,就在于快速“打爆”,實現認知快速擴散。在認知快速擴散中,驗證新品能否與用戶認知吻合,或者說能否短期改變群體認知。

          廠家的新品,用認知教育的方式改變群體認知。群體認知改變了,就從產品本身和營銷雙方證明:這是廠家和用戶共同認同的好產品。

          14

          總結一下:所有的產品創新,必須伴隨一場用戶認知教育活動,讓用戶認識到創造是值得花錢買的。

          在用戶那里,好不是技術問題,而是認知問題。

          如果碰巧技術上解決了創新問題,但是,營銷部門卻沒有教育用戶的能力。那么,技術視角的產品越好,企業的災難越大。

        酷斃

        雷人

        鮮花

        雞蛋

        路過

        銷售與市場網 ( 豫ICP備19000188號-5

        GMT+8, 2020-9-11 21:09 , Processed in 1.105043 second(s), 15 queries .

        Powered by 銷售與市場網 河南銷售與市場雜志社有限公司

        © 1994-2019 www.njkfc.com

        回頂部 日本高清不卡一区二区_日本高清一道本二区区_日本av在线观看